Lo que se mide, se logra

Existe entre los administradores angloparlantes un dicho que define muy bien el estilo de dirección de muchas organizaciones: Lo que se mide se logra (What gets measured gets done). Es decir, que la única manera de dar los objetivos por cumplidos es tener una métrica que evalúe los resultados. Esta idea tiene mucho sentido y ha funcionado por siglos, sin embargo presenta muchos inconvenientes y vicios que cuando se acumulan pueden significar el fin para una compañía.

En primer lugar, es importante que todos los objetivos de todos los niveles de la organización, así como las métricas para evaluarlos, sean consistentes con la visión y estrategia de la compañía. Cuando esto se logra, las decisiones a todos los niveles contribuyen en la dirección de la estrategia definida.

Sin embargo, hay ocasiones en que las métricas son tantas que pierden su significado o que llegan a ser más importantes que las estrategia misma que se pretende cumplir. Cuando esto sucede, los empleados aprenden las verdaderas reglas del juego y juegan de acuerdo a ellas.

Cuando existe un sistema de premios y castigos dependiente de métricas de desempeño (como el cálculo de comisiones de vendedores), entonces su supervivencia ya no depende de que hagan bien su trabajo, sino de asegurarse de que las métricas que evalúan su trabajo sean medidas convenientemente. Ante esta situación pueden ocurrir cuatro condiciones:

• Si las métricas son irracionales, los empleados se comportarán irracionalmente.
• Si se cambia la manera de evaular, también cambiará el comportamiento de los empleados.
• Si no se explica la manera en que el desempeño del empleado es medido, nadie sabrá la manera en que trabajará.
• Si el empleado es desincentivado o castigado cuando reporta lo que percibe como la verdad, entonces encontrará una manera de hacer que la verdad cumpla las expectativas de su jefe.

Con métricas incorrectas se logran resultados incorrectos. Esto ocurre cuando no se han identificado o no se les da prioridad a las métricas que son realmente significativas en las operaciones del negocio.

La solución es encontrar estas métricas básicas que definen y modelan correctamente las operaciones de la organización y resumirlas en unos cuantos indicadores básicos pero suficientes para tomar decisiones. Lo cuál se logra con varias metodologías que abordaremos en otra ocasión. Estos indicadores pueden presentarse como 'tableros de control' (Dashboards) y tenerse siempre a la mano.

Conferencia Cadena de valor del sector pesquero en Mexico: Tendencias y analisis de competitividad

Miércoles 9 de mayo de 2007
13:00 - 14:00 hrs.
Salón 108, Río Hondo, ITAM

Será impartida por el Dr. Guillermo Abdel Musik, Director del Centro de Estudios de Competitividad y Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial y Operaciones del ITAM.

El objetivo de esta plática es describir las características generales de la cadena de valor del sector pesquero mexicano, analizar las principales tendencias, presentar los factores clave que inciden sobre la competitividad del sector pesquero, así como identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta el sector para la formulación de estrategias adecuadas de fomento.

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Podcast Moneda al aire del Universal

Hace tiempo intenté buscar podcasts de negocios para recomendar en este blog. No encontré mucho en esa ocasión, sin embargo el día de hoy quiero recomendar el Podcast Moneda al aire del periódico El Universal.