Antes de definir la palabra
Intrapreneur debemos hablar un poco de las diferencias en el estilo de administración de un
Entrepreneur y un gerente tradicional. Estas diferencias existen en cinco dimensiones básicas de negocios -orientación estratégica, compromiso hacia la oportunidad, compromiso hacia los recursos, control de recursos y estructura organizacional.
La
orientación estratégica de un emprendedor depende de su percepción de la oportunidad mientras que la de un gerente tradicional depende de los recursos que controla actualmente. El dominio de un emprendedor se encuentra en áreas donde cambia rápidamente la tecnología, los valores sociales y lo más importante es la oportunidad existente en el presente. Para un gerente es más importante la planeación a largo plazo, y mejorar el desempeño de un proceso ya probado y funcional.
En cuanto al
compromiso hacia la oportunidad, un emprendedor es revolucionario y sus decisiones son a corto plazo con alto grado de riesgo en tanto que un gerente es evolucionaro con deciciones a largo plazo tratando de minimizar el riesgo.
El
compromiso hacia los recursos de un emprendedor depende de ciertas metas que se tienen que alcanzar en un periodo de tiempo corto. El emprendedor está acostumbrado a trabajar con recursos muy limitados y difíciles de obtener, por lo que el emprendedor está obligado a aprovecharlos al máximo y lograr metas significativas. El aprovechamiento de estos recursos es por lo general en varias etapas. Muchas veces no se opera con recursos propios. Los gerentes, en cambio responden más hacia las recompensas que reciben por administrar eficientemente los recursos bajo su control.
En cuanto al
control de recursos, el gerente, que responde a las recompensas personales de su administración, se ve obligado a acumular la mayor cantidad de recursos posibles. Las presiones de poder, estatus, recompensas financieras hacen que además evite rentar o hacer uso temporal de los recursos. En cambio, un entrepreneur tiene presiones en cuanto a recursos muy limitados, riesgo de obsolencia, necesidad de flexibilidad, lo que hace que en lugar de buscar poseer o acumular recursos, busque rentar o hacer uso temporal de los mismos.
La
estructura organizacional en la que se desenvuelve un gerente tradicional es generalmente formalizada y jerárquica. Con líneas de autoridad claramente definidas y donde hay una correlación entre las responsabilidades de un individuo con las recompensas que recibe. Un emprendedor en cambio busca independencia, las estructuras organizacionales son planas y se basan en el desarrollo de amplias redes informales de contactos.
Estas diferencias hacen que el emprendedor tenga una clara y definitiva ventaja en áreas de negocios donde la tecnología cambiar rápidamente, así como los valores sociales y condiciones políticas. Del mismo modo, en estas áreas el riesgo y la oportunidad son mayores. Además, los individuos más innovadores en las organizaciones tradicionales muchas veces se ven frustrados ante la poca capacidad de decisión y responsabilidades a su cargo debido a la estructura burocrática, jerárquica y poco flexible de la empresa y terminan dejando la empresa para formar su negocio propio llevándose a demás la experiencia y tecnología desarrollada en la misma.
Como una medida de las grandes organizaciones para ganar flexibilidad, crecimiento, diversificación y retener a los posibles emprendedores (muchas veces los individuos más talentosos), ahora tienen la necesidad de desarrollar
el espíritu emprendedor dentro de la organización, llamado intrapreneurship.
Conservar y desarrollar
intrapreneurs es un esfuerzo que muchas veces lleva a las organizaciones a reinventarse a sí mismas y redefinir su misión y sus valores. También es importante mencionar que hace a las grandes empresas invertir mucho dinero y recursos humanos en la investigación y desarrollo de nuevos productos, modelos de negocios y nichos de mercado así como ser más agresivas en cuanto a la competencia y el mercado. Tal vez la manera más común de desarrollar
intrapreneurship es a través del capital de riesgo (
venture capital). Esto es, crear una empresa subsidiaria de la organización que se encargue de desarrollar un producto innovador y poner en operación un nuevo modelo de negocios. Estas nuevas empresas (
ventures) son más parecidas a las desarrolladas por
entrepreneurs en el sentido de que organizacionalmente son estructuras planas, requieren metas significativas con recursos limitados, correr mayor riesgo, etc. De esta manera pueden ser más innovadoras y entrar en mercados emergentes.
